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【三が日の伊勢神宮参拝者37万人 前年比４万人増】
https://www.isenp.co.jp/2023/01/05/86686/
コロナ禍からの回復状況は地域によって温度差がありますが、全国区の集客スポットはどうなのかということで伊勢神宮の初詣客を確認したところ、コロナ前2020年実績の66%でした。まだまだ全国的には7割経済ですが、これから飛躍的に回復していく余地があるとも言えそうです。
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ピラミッドと文鎮
このタイトルを見ただけで、何の話かお察しがつくかと思いますが、今回は運営組織の話です。
ピラミッド型というのは最も一般的に見られる組織形態で、多くの一般社員がいて、係長→課長→部長→本部長→役員、社長というように階層になっていて、大企業や役所は大抵この形態です。
組織図を描くと上に行くほど人数が少ない三角形になることから、ピラミッド型と呼ばれます。
対して文鎮型というのは、組織に階層がほとんどなく、トップが組織全体をマネジメントする形態です。
組織図は横に長くなり、トップだけが飛び出した文鎮のような形になります。フラット型組織とも呼ばれ、比較的小人数で職種が多様化していない企業ではよく見られます。
温浴施設の場合も、業態や規模によって様々な組織形態となりますが、ざっくり言うとスタッフ数の多い大型の施設ではピラミッド型、付帯部門がシンプルでスタッフが少ない小規模施設は文鎮型になっていく傾向があります。
私の社会人歴の中で、この組織図の形を大きく変更したことで、業績に劇的な改善が見られたのを2回経験しました。
ひとつは自分が所属していた船井総研です。業績がちょっと伸び悩んでいた時期、元々はピラミッド型だった組織を、数人単位のチームに分割し、それを社長と役員が直接統括する文鎮型に変更したのです。
それまで部長やグループマネージャーだった重鎮から中堅のコンサルタントも、それぞれ小さいチームのリーダーとなる一方で、多くの若手コンサルタントが新チームリーダーとなりました。
ちょうどその時に私もチームリーダーを任され、3人でスタートしたのが温浴チームの始まりでした。
その結果何が起きたかと言うと、その若いチームリーダーが従来とは異なる仕事のやり方を模索し、急成長することで、業績が急に伸びたのです。
若手のモチベーションを引き出し、その柔軟な発想や体力をうまく活かすことが好業績につながったと言えるでしょう。
おかげさまでこうして温浴コンサルティングで独立することにつながったのですから、当時の組織改革には感謝しています。
もうひとつの体験は、大阪難波にあったニュージャパンサウナです。
私が顧問を務めた頃は、すでに都市型サウナの斜陽期で、天下のニュージャパンですら業績が年々下がっているというタイミングでしたが、それでもひとつのビルの中に直営で男性用サウナ3業態と女性用サウナ、会員制ラウンジ、飲食店3店舗などを展開し、セラピストだけで千人以上を抱えている大企業でした。
それぞれのサウナ施設内の付帯部門も充実していて、複数の飲食コーナーやリラクゼーションコーナーがありました。
そこで、船井総研が文鎮型に組織改革して活性化した話をしたところ…
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